丰田汽车简介, 丰田toyota车型大全(丰田汽车的崛起之路)

1930年，63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。19世纪末，佐吉利用其发明的新型织布机创建了这家企业，同时创造了一种不间断供货、避免库存的工作方法，将生产率提高了50％，大大降低了纺织成本，这种方法现在被称为“适时工作法”。那时候Toyoda公司从棉纺厂到汽车老车田看准未来的产品已经大量出口到世界各地，所以佐古及其生于1894年的长子喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车更使他热血沸腾。他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具。

佐吉去世过早，没来得及见到第一辆丰田汽车诞生。儿子喜—郎于1933年月仅投资l3万美元成立了汽车部。设计出AA样车后1933年5月第一辆命名为AA的车问世。1年后，A1开始小批量生产。这是一款大型轿车，外壳呈流线型，很美观，模仿当时的克莱斯勒Airflow车型，配备6缸3.4升发动机输出功率为62马力(46千瓦)。但日本当时汽车保有量极小，市场特别需要的是客货两用车，所以Toyoda在开发客货两用车方面投入的力度最大。

1937年，Toyoda公司共生产汽车4013辆，其中AA型轿车和AB型敞篷车只占577辆。也正是在这个时期，公司决定把名称改为Toyota (丰田)。据传，是一位女占卜师建议这么改的，因为在日语中Toyota的书写符号和外形更优美，而且有8个字符，8在日本是个幸运数字。当传说比现实更美好时，人们总相信传说。

1940年，丰田生产了约l5000辆汽车，其中98%是客货两用车。当年它推出了一款较为紧凑的新型轿车，配备4缸2．2升48马力发动机，在外形上更接近瑞典的富豪PV60。女巫师建议更名车田靠模仿起家，丰田公司虽然在汽车方面没有多少经验。但却坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。喜一郎与其父亲的理念一脉相承，他知道首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。所以在很长一段时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。

l945年，日本战败。整个日本列岛满目疮痍，经济遭到毁灭性打击，道路被摧毁，原材料奇缺。不过丰田公司很快从战争的废墟中振作起来。由于战后道路状况极差，公司将生产重点放在客货两用车和四轮驱动车上，而不是轻型轿车。直到1955年，丰田才推出一款设计精巧、排量1．5升的小轿车。命名为皇冠RS，两年后又以Toyopet的名称将其出口到美国。其实该车极为传统，没有使用任何现代技术，只是做得十分精巧而已，加上配置齐全，结实牢靠，价格也不贵。确实比大众甲壳虫车有魅力，在美国市场也取得了不错的业绩。皇冠车促使丰田公司迅速在美国、委内瑞拉、泰国和南非等国设立了销售网点，其后又在上述国家建立了工厂。价廉物美丰田车风行全球大市场。1962年，丰田开始进军欧洲。这一年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。20世纪60年代是丰田大发展的时代，其汽车产量1961年还只是20万辆，10年后便猛增至200万辆，翻了10倍，一跃成为世界第三大汽车制造商。

丰田公司一共开发了50多个车型，形成庞大的丰田车系。但是公司发现，丰田车虽然受到大众普遍欢迎，却缺乏高档品牌的形象。当然，历史上丰田也曾推出过标志性汽车，并赢得了尊敬。例如，20世纪60年代末推出的2000GT、后来的豪华版CenturyV8和Vl2，这些高档名车均为日本名人所收藏。为了同奔驰及宝马竞争，丰田公司决定创立一个新的高档品牌，并将它命名为凌志。第一辆凌志是1989年在底特律车展推出的，其设计灵感来自弃驰。这就是凌志V8，它稳重、豪华、精细、高档，创高档品牌形象车田再写春秋章售价却比同级的奔驰便宜30％。美国人很快就喜欢上了凌志车，尤其欣赏其无与伦比的性能价格比和令人惊讶的低噪音。但是凌志在欧洲始终受到冷落欧洲人更看重历史悠久的品牌，而不仅仅是产品的内在质量。目前，凌志系列在不断扩大，增加了6缸的凌志30D、2升的凌志200以及大受欢迎的RX型豪华四驱车。2000年凌志车总产量为26万辆，仅在美国就销售了21．1万辆。这个业绩使得凌志在美国高档车的销售中排名第一，超过了奔驰和宝马。事实证明丰田的选择是正确的。现在，这家日本公司已经在瞄准世界第二大汽车制造商的交椅了。同当年喜一郎的渴望一样，也许这个目标并非异想天开。

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丰田集团通过一个多世纪的发展成为了世界顶尖汽车制造商，其间无论外部环境如何变 迁，丰田始终坚守低成本、高质量的经营方式，采取顺应时代的措施灵活应对。

丰田汽车自纺织业起家，30 年代便开始涉足汽车工业。经过二战期间的短暂蛰伏，丰 田于战后不久开发了日本第一款真正的乘用车“皇冠”（Toyopet Crown），在汽车行业 崭露头角。50 年代，日本实现经济腾飞，丰田顺势扩大产能，实现了规模化生产。60 年代后期，日本机动化浪潮翻涌，丰田推出了定位大众市场的乘用车“卡罗拉”（Corolla）， 掀起了海内外的销售热潮，帮助丰田汽车一举登上国际舞台。70 年代，石油危机、减 排新规、交通安全等事件对全球车企形成艰巨考验，丰田汽车凭借其高性价比高燃油效 率等特点取得竞争优势，进一步扩大了全球市场份额。

丰田佐吉创办丰田纺织公司，奠定了丰田集团的基础。丰田佐吉是丰田纺织公司的创始 人，也是丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的父亲。丰田佐吉的一生中共获得了 45 项工 业产权，其中包括 40 项专利和 5 项实用新型专利，他的发明大部分是手动织机和动力 织机。丰田佐吉于 1894 年开始经商，在名古屋市创办了丰田商店，主要销售纱线卷绕 机。1918 年，丰田纺织公司成立。1926 年，丰田佐吉在丰田纺织公司的基础上又成立 了丰田自动织机公司（TALW）。丰田家族在纺织业上的从业经历奠定了丰田集团的基础， 此后相继推动了丰田汽车株式会社和爱知钢铁厂有限公司的成立，最终形成了丰田集团。

丰田佐吉的设计理念，是丰田生产方式中“自働化”的起源。1897 年，日本第一台动 力织机“丰田动力织机”完工，该机器采用了纬纱制动装置，可以在梭机中的纬纱损坏 或耗尽时自动停止作业，从而减少可能发生的故障，降低经纱断裂造成织物受损的可能 性。这一发明意味着机器不再一直需要人工看管，一个操作员可以同时运行多台织布机。1924 年，丰田喜一郎在父亲丰田佐吉的指导下成功研发可以出自动换梭的 G 型自动织机。丰田佐吉的设计理念成为了丰田生产方式中 “自働化”的起源。

二战停滞期（1938-1945）：战时统制经济时期，丰田的发展受到影响，不过依然坚持进 行技术研发。

丰田在进入汽车行业之初发展坎坷，丰田汽车株式会社成立后不久二战爆发，战时的统 制经济限制了丰田乘用车的发展。战后由于日本经济萧条，丰田财政赤字扩大，面临企 业经营危机。但战时丰田对上游技术与汽车原型研发的不断推进，为下一阶段的快速扩 张提供了技术支撑。

1950-1965 年，日本经济逐渐恢复并进入高速增长时期。乘用车市场的迅速扩张给日本 汽车制造商带来了新的机遇。在此期间，丰田迎合市场需求，开发了以 Crown 皇冠为 代表的一系列乘用车。丰田一方面推动规模化生产、扩大销售网络，大幅提高了产销量；另一方面开始对海外市场进行探索，寻求新的发展机会。

3.1 抓住时代机遇，恢复和发展

3.2 迎合市场需求，开发乘用车

3.2.1 越野车 Toyota Land Cruiser 获得国际认可

1951 年，丰田开发出越野吉普车 Toyota Land Cruiser（“陆地巡洋舰”），获得了国际 认可。1950 年，应美国武装部队要求，丰田开始着手开发 1/4 吨四轮驱动卡车。凭借 战前为日军生产四轮驱动汽车积累的经验，丰田仅用五个月的时间就完成了符合要求的 丰田 BJ（吉普车型）的原型开发，这一车型系列后正式更名为 Toyota Land Cruiser。1955 年，丰田在 BJ 型越野车的基础上重新设计，推出了可供公众广泛使用的 BJ25 和 配备 F 发动机的 FJ25 车型。改进后的 Toyota Land Cruiser 以其一贯的高越野性能和 更高的舒适度，在许多山地和沙漠国家得到了认可。因此, 丰田的出口目的地国家数目 和车辆数量都有所增加。到 1957 年，丰田已将车出口到 47 个国家，其中包括 2502 辆 越野车。除“陆地巡洋舰”以外，丰田还开发了 3/4 吨 BQ 型四轮驱动卡车和 2.5 吨 FQS 型六轮驱动卡车。

3.2.2 第一款真正的乘用车 Toyopet Crown 诞生

不同于依赖外国技术的其他日本汽车制造商，丰田决定独立开发一辆纯日本产乘用车。 进入 50 年代，经济的复苏使得日本市场对乘用车的需求不断上升，乘用车的生产活动 限制刚刚取消，而整车进口又尚未开放，发展乘用车成为了日本汽车制造商的当务之急。由于缺乏相关经验，当时多数日本汽车企业选择与外国制造商构建乘用车生产技术联盟， 例如三菱重工与美国 Kaizer Frazer 公司，日产汽车有限公司与英国奥斯汀公司的联盟 等等。丰田汽车株式会社一度将乘用车车身的设计和制造外包给车身制造商，因此无法 对产品的销售价格和质量负责。为了改善这一状况，建立统一的系统，丰田决心独立开 发一辆仅依靠日本技术的乘用车。

1955 年，丰田自主研发的、日本首款真正的乘用车——Toyopet Crown 诞生。这款车 既拥有国际标准的设计和性能，又充分考虑了日本的道路条件，赢得了市场的高度赞誉。它不仅成为了丰田乘用车的基准，也对日本国内的乘用车发展产生了很大影响。除了 RS型Crown，丰田还同步推出了专为出租车行业设计的RR型乘用车 Toyopet Master。尽管该车型在推出一年后即停产，但它为第一代 Toyopet Corona（ST10）提供了车身 的原型。

为了保持销量的稳步增长、进一步拓宽产品线，丰田陆续推出了第二、第三代 Toyopet Crown。1962 年，丰田对 RS 车型进行全面改造，发布了第二代 Toyopet Crown。作 为一款豪华紧凑型汽车，RS40 凭借更为优越的车身设计、更高的舒适度和更快的响应 力，在世界各地受到广泛欢迎。1967 年发布的第三代 Crown 造型优雅，版本选择众多， 吸引了大量个人消费者。得益于适时的更新换代，皇冠车型系列的产销量一直保持着相 对稳定的增长。

3.2.3 紧凑型乘用车

1961 年，为打开大众市场，丰田推出了“人民的汽车”Publica。1955 年 Crown 的推 出为日本汽车行业指明了新方向，其中之一即为“人民的汽车”。根据《人民汽车制造 纲要》， “人民的汽车”最高时速应达 100 公里，座位容量为 4 座，配备 350—500 cc 的发动机，油耗在 30 公里/升以下，零售价须低于 25 万日元。丰田在这一概念的基础 上开发了一款经济型汽车，该车于东京车展上首次展出并公开征集车名。1961 年，这 款车以 Publica up10 的名义被推出。然而，由于该产品过分强调低价和“可支付性”， 外形较为简陋，没能引起大众抢购热潮。针对这一问题，丰田随即推出了该车的豪华版， 并于 1962 年成功在家用车市场获得了 72%的份额。

丰田充分利用已有部件，开发出第一代Corona。1957年，第一代Toyopet Corona （ST10） 正式推出。这款四座紧凑型乘用车，在设计时充分利用了已有的部件：S 型引擎；RS 型 Crown 的悬架、动力总成、制动器和转向；以及 RR 型 Master 的车身。可以说第 一代 Corona 是 RR 型汽车的一个较小的、经过修改的版本，因此它也在一定程度上弥 补了 Master 停产造成的产品带缺失。

3.3 逐步实现规模化生产，产量大幅提升

50 年代日本国内汽车市场迅速扩张，对海外市场的探索也取得了初步进展。为了满足 快速增长的市场需求，丰田一方面扩大产能，优化生产结构；另一方面采用新技术，努 力提高生产效率。1950-1965 年，丰田逐步实现了规模化生产，产量提高了 20 倍以上。

3.3.1 扩大产能，优化生产结构

丰田以扩大产能、提高产量为目的，先后实施了“生产设施现代化五年计划”和“生产设施强化计划”，修复和更新了现有生产设施，精简了运输工作，逐步建立连续的自动 化生产流程。此外，丰田还建立了专门生产乘用车的元町工厂和日本首家发动机工厂上 乡工厂，不仅实现了产能翻番，还优化了生产结构。

3.3.2 采用新技术，提高生产效率

3.4 完善并扩大国内销售网，初步涉足国际业务

3.4.1 完善国内销售系统，扩充经销商网络

东京 Toyopet 汽车销售有限公司成立，东京地区销售情况得到改善。由于团队员工缺 乏销售经验，自东京丰田成立以来，丰田在东京的乘用车市场份额一直很低。进入 50 年代，日本乘用车市场迅速扩张，尽管丰田应市场需求，推出了饱受好评的 Toyopet Crown，但是东京地区由于销售系统不完善，市场份额上升仍不明显。为了彻底改变这 一情况，1953 年，丰田汽车销售有限公司建立东京 Toyopet 销售公司作为直管经销商， 给予乘用车的销售权。

为了适应销售结构的变化，丰田对其经销商网络进行扩充。50 年代丰田陆续推出了多 款乘用车和轻型卡车，使得日本市场相关车型的销量大幅上涨，销售份额迅速超过了大 型卡车。由于丰田已有的经销商网络无法适应销售结构的变化，公司决定采用多个经销 商网络。随着国内市场的扩大，经销商数量迅速增加。1957 年第一代 Corona 推出时， 经销商数量已达 109 家，包括 49 家丰田经销商，51 家 Toyopet 经销商和 9 家丰田柴 油经销商。

3.4.2 初步涉足海外市场业务，寻求新发展

1949 年底，日本私营企业恢复正常出口，丰田开始探索海外市场，但直到 50 年代末 丰田启动北美和欧洲的业务，丰田的海外销量才真正有所起色。1962 年丰田汽车株式 会社成立了出口部，丰田汽车销售有限公司成立了出口集团，旨在进一步加强出口。1955 年，丰田的海外出口总量不到 300 辆，到 1965 年已经升至 63474 辆，丰田终于 在海外市场打开了一些局面。

20 世纪 50 年代起，日本经济进入了长达 20 年的高速增长时期，汽车市场的需求激增。为了迎合海外军需订单和国内机动化萌芽的需求，丰田开发了以越野吉普 Land Cruiser 和第一辆乘用车 Crown 为代表的一系列车型。与此同时，丰田大幅提高产能，实现规 模化生产；拓展经销商网络，逐步完善销售系统。此外，丰田还同步开始了国际化进程， 北美业务启动后，海外市场销量大幅上升。

1966-1980 年，丰田开启了国际化的征程，这个阶段为其成为世界级汽车生产商奠定了 基础。推出明星产品 Corolla 后，丰田在全球的销量快速增长。公司通过技术创新、生 产规模调整、结构改进等多个方面的措施，顺利应对了石油危机、排放标准提高及交通 安全等多重考验。同时，丰田加强了海外销售体系，扩大在欧美市场的销量，就此登上 了国际舞台。

4.1 丰田推出乘用车 Corolla，实现跨越式发展

4.1.1 私人汽车市场兴起，Corolla 引发购买热潮

Corolla 诞生于日本私人汽车市场兴起的时代。研究表明，当汽车售价和人均国内生产 总值达到 1.4:1 的时候，私人汽车市场将会兴起。20 世纪 60 年代，日本经济已经恢复 并进入高速增长，1965 年人均国内生产总值达到 33 万日元，符合私人市场需求的 1000cc 的车辆价格下降到人均收入的 1.4 倍。在这种背景下，1966 年定位私人市场的 乘用车 Corolla 诞生了，机动化热潮也随之到来。

Corolla 在日本市场的销量迅速增长，成为主打产品。Corolla 自推出以后，在日本的 销量持续上升。1973 年，Corolla 的销量达到 40.5 万辆。石油危机期间，物价的普遍 上涨导致了购买力的下降，丰田收缩其他产品线，将开发和销售的重点放在经济型车系 上，因此这段时间的 Corolla 的销量几乎没有下降，维持危机前的水平。

Corolla 帮助丰田在海外市场打开局面，成为世界级汽车制造商。1966-1971 年，丰田 的海外销售总量增长了 7 倍，这很大程度上是 Corolla 的功劳。石油危机期间，日本国 内汽车市场不景气，丰田凭借经济适用的紧凑型乘用车 Corolla，进一步扩大海外市场， 使得这一时期的经营业绩保持良好。在 Corolla 的帮助下，丰田在海外市场打开了局面， 成为了真正的国际品牌。

4.1.2 多方面共同提升成就 Corolla

Corolla 的成功主要基于三个因素：产品定位方面，丰田精准定位家用车市场，提出高 性价比的产品理念；产品设计方面，丰田对 Corolla 进行技术升级，改善产品外观，提 高驾驶的舒适度和空间感；产品销售方面，丰田巧用公关宣传手段，引发全民购车热潮。

产品的核心竞争力是推动 Corolla 发展的关键。与之前推出的中型车相比，Corolla 作 为一款经济型汽车，更能满足大众的需求。尽管中型车可以提供近乎完美的性能和舒适 度，然而它的价格和维修成本却让普通用户负担不起。相比之下，经济型汽车既能在各 个方面都达到良好，又能具备某一方面优秀的独特技术或特殊功能。第一代 Corolla 配 备新开发的 K 型发动机，拥有 1077cc 的马力，位于 800cc 的 Publica 和 1500cc 的 Corona 之间，避免了与已有产品定位的冲突。它使用半直背式的运动形象，以出众的 外形抢占市场。此外，丰田还引进了许多新技术：配备支柱型前悬架和 4 速变速器，提 升了驾驶的舒适性和空间感；采用了许多免维护设备，如无需润滑的底盘，更为耐用的 发动机油和滤清器等，为消费者节约了后续支出。通过一系列技术上的革新，Corolla 成为了当时最成功的经济型汽车之一，开始在家用车市场上大放异彩。

4.2 丰田进一步扩大生产规模，提高销售能力

4.2.1 合作联盟取得多方面成果

60 年代后半期，丰田先后与日野、大发结成合作联盟，全面提高了生产销售等各方面 能力。日本在加入经济合作与发展组织后，享有了很多贸易利好，但同时也有义务放开 本国资本交易。同时，美国和欧洲汽车制造商将日本视为目标市场，强烈要求日本外资 自由化。面对即将到来的资本自由化，许多日本制造商选择通过结成合作联盟扩大规模， 以抵御外来资本的冲击。丰田为加强自身的国际竞争力，先后与日野、大发建立联盟， 在生产、销售等多方面取得了合作成果。1966 年，丰田汽车和日野汽车发表联合声明 并签署了有关合作联盟的备忘录。此后，两家公司在生产和销售方面互相协助，以合作 方式进行技术研发和新产品规划，精简零部件与材料的采购，共同扩大出口。该联盟不 仅使丰田获得了很多具体实际的好处，更是让日野大幅提高了市场份额，跻身顶尖日本 汽车制造商。1967 年，丰田汽车和大发汽车组建合作联盟交换了备忘录，并举行了签 约仪式。这意味着大发虽然成为了以丰田为中心的汽车集团的一员，但双方将继续独立 管理自己的公司，发挥各自的优势。随后，两家公司在从新车开发到生产分包的许多领 域达成了合作。丰田此前没有小型车部门，通过与大发建立共同战略，丰田成长为一个 全方位的企业集团，提供从大型卡车到小型迷你车的所有车型。一系列合作联盟的成立 使丰田进一步占据日本汽车市场上的领先地位。

4.2.2 规模化生产实现长足发展

4.2.3 本土销售能力得到全面增强

1966-1980 年，丰田精简日本的经销商组织，努力扩大销售网络、提高销售水平。60 年代后半期，丰田推出人气车型 Corolla，销量因此迅速上涨；进入 70 年代，丰田成功 应对石油危机，仍将销量保持在一个较高的水平上。为了与市场情况相匹配，丰田在这一时期采取多种措施，全面增强了销售能力。首先，丰田向全国的经销商提供支持，帮 助他们建立精益组织，将人员逐步从行政管理部门转移到销售及售后服务部门。其次， 丰田进行大规模的销售网络扩张，一方面扩大招聘以增加销售人员的数量，另一方面向 经销商提供融资以建立新的销售网点。通过这一计划，1978 年，丰田经销商的销售人 员超过了三万人，新车销售网点接近三千个，销售能力得到了很大提升。最后，丰田建 立了培训中心，开展更为全面的销售培训，努力丰富培训项目、提高培训质量。

4.3 合理应对石油危机，保持增长

4.3.1 石油危机发生，世界经济陷入停滞

70 年代世界上连续发生了两场重大的石油危机，经济滞胀在全球范围内蔓延，对各国 汽车制造商都形成了异常艰巨的考验。

1973 年，石油生产国削减了石油供应，大幅提高了油价，原油价格一年内从每桶 3.3 美元飙升至 11.6 美元。石油供应的减少和价格的上涨刺激了当时各种生活必需品的短缺，造成了物价的普遍上涨。1974-1975 年间，几乎所有发达工业国家都出现了高通胀 和国内生产总值的下降。尽管日本政府出台了石油相关的法律来限制消费和控制混乱， 但经济发展仍然遭遇迟滞。因此，石油危机发生后，日本汽车行业出现了大幅下滑，1974 年汽车总销量同比下降了 22.2%。

1979 年，世界第二大产油国伊朗政局发生动荡，油价再次快速上涨，导致了第二次石 油危机。第二次石油危机期间，油价又翻了一倍以上，从 1978 年的每桶 14.0 美元上升 至 31.6 美元。全球经济再次陷入停滞，通货膨胀卷土重来。

4.3.2 多管齐下，丰田顺利摆脱困境

优化公司结构，不再依赖生产数量。50 年代以来，丰田一直处于快速增长的阶段，公 司倾向于通过扩大体量来解决所有问题。第一次石油危机发生之后，日本经济增长放缓， 汽车行业整体下滑，丰田开始着手改善公司结构，以求在不依赖大规模生产的情况下维 持经营业绩。此外，公司还实施了为期两年的“管理能力改进计划”，向部门和科级的 管理人员提供管理技能的培训，希望提高行政部门的工作效率。

4.4 日本排放标准出台，丰田大力发展减排技术

4.4.1 大气污染问题引起重视，日本建立严格的排放标准

4.4.2 大力发展减排技术，实现各项指标的综合提升

丰田大力发展减排技术，开发内部技术与引进外部技术并举。丰田公司对减排项目投入 了大量的人力、物力、财力，从 1970 年到 1974 年，资金和人员的投入快速增长。为 了在规定时间内达到排放标准，丰田首先尝试探索催化式排气净化器技术。尽管缺乏化 学方面的专家，公司仍然坚持进行内部开发。这一方面是因为专业开发催化剂的企业可 能不熟悉汽车相关的知识，培训将耗费大量时间；另一方面是因为丰田希望独立掌握核 心技术，在任何情况下不致陷入被动。在进行技术研发的过程中，丰田不仅致力于降低 排放，还综合考虑了燃料的经济性、驾乘的性能表现、服务力及成本等因素。然而，丰 田作为日本领先的汽车制造商，旗下车型众多，想在短时间内取得技术进展并将其泛用 于所有车型并非易事。于是丰田在继续开发催化剂技术的同时，探索稀薄燃烧系统等一 切其他的可能性，并从本田引进了复合涡控燃烧技术。

丰田综合利用多种技术，既满足了日本的排放要求，又达到了燃油效率、性能和成本的 总平衡。1975 年，日本环境署听取了汽车制造商们的意见，将氮氧化物排放标准的最 后期限延至 1978 年，并为 1976 年选取了一个更为现实的中间值作为考察标准。利用 “氧化催化转化器”和 CVCC 发动机，丰田最终达到了 1975 年和 1976 年的排放标准。1977 年，丰田的技术研发取得了突破性进展。它开发出一种三元的催化式排气净化器， 同时对发动机各部件进行了配套的评估和改进。在实际应用中，丰田综合利用三元催化 净化器、还原催化剂等多种不同的技术，针对每个具体的模型采用最合适的方法，既满 足了 1978 年的排放要求，又达到了燃油效率、性能和成本的总平衡。丰田因此成为了 整个行业中第一个在截止日期前使旗下所有汽车都符合 1978 排放标准的企业。

丰田集团在应对排放法规的过程中，从未放弃其汽车原本具有的价格实惠、油耗低、性 能佳的优势。公司克服重重困难，获得了广泛的技术知识，使车辆的各项性能指标都有 了很大的提高。这也成为 70 年代丰田汽车能够在日本市场取得领先并在国际市场拥有 一席之地的重要原因。

4.5 安全问题引发广泛关注，丰田兼顾技术进步和社会效应

4.5.1 交通安全成为社会焦点，日本订立机动车安全标准

19 世纪 60 年代开始，日本社会的机动化进程迅速加快，汽车在促进经济发展和改善人 民生活方式上发挥着重要作用。随着汽车保有量的迅速增加，道路拥堵、交通事故等相 关问题也开始显现。1970 年日本因交通事故而死亡的人数达到了 16765 人，交通安全 成为了日本社会关注的焦点。

1968 年，美国联邦机动车安全标准 FMVSS 开始生效。这一标准要求所有出口到美国 的车辆都必须配备 20 件物品，如所有乘客的安全带、吸能转向柱等；同时，对仪表板、 座椅靠背、内部减震门罩等的材料也做出了限制。日本在美国 FMVSS 的基础上，于 70 年代前后多次对道路运输安全标准进行修订，逐步确立了具体条例。

丰田积极采取措施，满足社会需求：一方面大力发展汽车安全技术，维持产品的竞争力；另一方面主动承担改善交通环境的社会责任，树立良好的品牌形象。

4.5.2 取得众多安全技术成果，顺利完成国际合作开发项目

丰田顺利完成实验安全车的开发，并将由此收获的安全技术与其批量生产的车型相结合。 在美国政府的倡导下，美、日、德三大汽车生产国共同参与了实验安全车（ESV）的开 发。根据协议，美国将开发一辆 4000 磅的 ESV，而日本和其他国家将合作开发一辆 2000 磅重量级的 ESV。1971 年，在日本政府的招募下，丰田申请加入该项目。公司 一方面希望为事故预防做出积极贡献，另一方面也想获得应对未来安全标准变化的技术 能力。丰田用三年的时间完成了 ESV 的设计制造，性能测试显示所有指标均已达成：在每小时 80 公里的速度下发生碰撞时，车辆应当具备充分的减震能力，确保机舱内的 存活空间，避免二次碰撞带来的伤害，从而保护所有乘客的生命。虽然 ESV 是作为测 试车辆完成的，开发过程中没有考虑到成本和生产率。然而，丰田在可能的情况下，主 动将获得的安全技术融入其批量生产的车辆中。

4.5.3 主动承担社会责任，参与改善交通环境的活动

丰田成立交通环境委员会，致力于改进与车辆使用环境有关的一系列问题。面对愈发重 视交通安全的社会趋势，丰田主动承担起社会责任，于 1968 年成立了交通环境委员会。为了改善道路拥堵情况，该委员会进行了许多捐赠活动。例如，向东京警察局捐赠了银 座地区的广域交通控制系统，使交通管制从传统的点控升级为广域控制，不仅能有效缓 解交通拥堵，还能同时减少事故和污染。此外，丰田还对交通相关问题开展广泛的研究， 向政府有关部门提供参考材料，争取在各方的共同努力下尽早在日本建立起发达的运输 系统。

丰田参与汽车交通管制技术开发项目，积累了电子和计算机领域的相关知识。1973 年， 丰田参与了日本政府主导的汽车交通管制技术开发项目。该系统在指定车辆上安装发射 器，使其能与中央控制室的计算机进行通信，提供道路交通数据；经过对数据的收集与 分析，系统会发布指示给装有接收器的汽车，引导它们选取最佳行驶路线。丰田之所以 申请参与该项目，一方面是因为它将交通环境有关问题视为公司社会责任的一部分, 另 一方面是因为丰田一贯重视新知识的获取，特别是在汽车电子和计算机系统领域。尽管该系统最后没有得到大规模的推行，但研发过程中积累的相关知识成为了丰田的宝贵财 富，为汽车电话等移动通信技术的后续发展奠定了基础。

4.6 建立更加成熟的海外销售体系，走向国际化

70 年代前后，丰田建立起更加成熟的销售体系，海外销量快速提升，逐渐走向了国际 化。20 世纪 60 年代，日本汽车制造商开始积极开展海外业务。60 年代末，丰田在此 前初步探索的成果之上，不断完善海外销售体系、扩大出口，其中以 Corolla、Celica、 Corona 为首的乘用车和以 Hilux 为首的商用车，增幅十分明显。1966 年，丰田海外销 售总量为 10.5 万辆，1971 年迅速增长至 78.6 万辆，到 1980 年已经达到 187.3 万辆。与过去相比，美国、欧洲等机动化程度较高的市场的销量增长明显，成为了丰田国际化 之路的主要动力。

4.6.1 美国市场销量上涨，大力提升销售能力

60 年代后半期，丰田在 Corolla 的带动下实现了美国销量的大幅上涨；石油危机期间， 油价的快速上涨和消费者对小型车需求的增加放大了日系车的优势，日系车的市占率提 升，丰田美国销量继续上涨。

Corolla 的推出带动美国市场的销量实现腾飞。1966 年，随着 Corona（RT43L）在美 国的推广，丰田对美国的出口从单一的越野皮卡转向以乘用车为主的多种类型。乘用车 出口的迅速增长使美国从 1966 年开始成为了丰田最大的出口目的地。在此基础上， 1968 年，丰田开始了 Corolla 的出口，真正带动美国市场的销量实现了腾飞。1968 年 丰田在美国的总销量为 10.7 万辆，到 1971 年已经达到了 46.2 万辆，丰田也成为了仅 次于德国大众的美国的第二大进口品牌。

产品策略方面。70 年代，丰田对其在美国市场的产品政策进行了审查，根据用户需求 确定销售重心。此前，美国市场上 Corona 和 Land Cruiser 一直是优先销售的车型。基 于最新的市场调查结果，丰田决定将优先车型改为 Corolla、Celica 和 Hilux。1975 年， 丰田开展了以这三款车为重点的广告销售活动。此后，丰田逐渐调整三个车型的尺寸， 逐步推出尺寸更大更符合美国市场需要的新产品。产品政策调整后，这三个车型在大众 市场表现优异，销量不断上升。

4.6.2 完善全球销售体系，丰田海外市场全面开花

（1） 欧洲市场

丰田顺利渡过困难时期，不断扩大欧洲市场，销量取得明显提升。60 年代后期，丰田 开始在竞争激烈的欧洲市场开展业务。尽管运费和关税使得进口车在当地处于价格劣势， 但因为质量高、故障少、后续维修费用低，丰田汽车在欧洲的口碑逐渐上升。进入 70 年代，英、法、西德等国家的汽车代理商先后调整销售框架，扩展销售渠道，丰田对欧 洲的出口量开始稳步增加，平均增速在 50%左右。1973 年石油危机爆发后，欧洲汽车 工业发生了重大变化，包括英国利兰汽车公司国有化、大众汽车在西德遭受重大损失等。在这种情况下，丰田在欧洲刚刚建立起的销售系统也遭遇了诸多困难。1974 年，丰田 在欧洲的整体销量下降了 15.2%，部分经销商出现了财务危机。公司努力克服困难，加 大对经销商的扶持力度，继续完善销售系统，取得了明显成效。1975 年，丰田在欧洲 的销售开始回暖，销量达到 18.6 万辆，超过了危机前的水平。在市场复苏过程中，丰 田采取了更积极的销售政策，扩大经销商网络、积极推出新产品、开展广告和宣传活动， 丰田销量的增速超过了整个欧洲市场的平均速度。

（2） 中东市场

70 年代，中东市场欣欣向荣，销量增长迅猛，重要程度大幅提高。和世界其他地区的 情况不同，石油危机期间，油价的上涨给中东地区带来了可观的收入，汽车需求迅速增 长。1973 年, 丰田在中东的销量为 2.4 万辆, 仅占其出口总额的 3.3%；短短两年后， 销量就达到了 8.7 万辆，占丰田出口总额的 10%。70 年代中东地区迅速成长为丰田的 重要市场之一。

（3） 亚太、非洲及拉丁美洲市场

丰田扩大拆散式出口，在部分市场提高当地生产比例。20 世纪 60 年代，根据部分进口 国（如墨西哥、南非、澳大利亚、泰国等）的国内生产政策，丰田对这些国家进行了拆 散式出口。经过几年的发展，丰田拆散式出口的目的地国家数目增加，当地组装能力扩 大，拆散式出口量稳步上升。进入 70 年代，为了促进工业的发展，许多国家通过了加 强国内生产的条例。丰田及时调整生产和销售策略，通过一系列的收购与合作项目，大 幅提高了当地生产的比例。满足各出口国法律条例的同时，降低了成本、提高了销量。

60 年代后半期，机动化浪潮席卷日本，丰田应时而动推出乘用车 Corolla，掀起了海内 外销售热潮。为了配合市场需求的增长，丰田进一步扩大生产规模，提高销售能力。进 入 70 年代，石油危机、环境问题和安全问题先后出现，丰田积极采取应对措施，顺利 克服困难实现突破。此外，随着热门车型的推出和国际环境的改变，丰田的国际化进程 取得了跨越式发展，成长为一个世界级的汽车制造商。

80 年代初开始，日本与多国发生贸易摩擦，汽车出口受到很大程度的限制。为了继续 推进其海外业务，丰田在美国、加拿大、欧洲等地全面开展本地化生产，逐步建立起全 球生产体系。为了更好地开展海内外各种业务，加快决策速度、提高资源利用率，公司 于 1981 年促成了丰田汽车和丰田销售的合并，建立了新丰田。80 年代后半期，日元的 迅速升值，一度加剧了日本汽车出口的困难。此后，日本政府采取了宽松的财政和货币 政策加以应对，造成了日本国内的泡沫经济。汽车市场大幅扩张，丰田的国内销售也取 得了相当的进步。

5.1 丰田汽车与丰田销售合并

5.1.1 国内外面临挑战，新丰田诞生

80 年代国内外市场面临挑战，加速丰田汽车和丰田销售的合并。1979 年第二次石油危 机后，全球经济进入低增长阶段。日本国内对新车的需求逐渐减少，销售竞争日益激烈。1979 年起丰田在日本市场的占有率连续三年下降，令公司产生了危机感。在海外市场， 经济的不景气导致全球贸易摩擦加剧。1981 年起，日本对出口到美国等国的乘用车数 量实行自愿限制。要想继续拓展海外市场，丰田就必然面临在发达市场本土生产的局面。在这样的背景下，为了应对内外各种挑战，丰田需要更迅速地做出决策和更有效地利用 资源。1950 年，作为业务重建的条件之一，丰田的生产和销售职能被迫分离，此后丰 田汽车与丰田销售一直作为独立的实体存在。此刻，恢复成一个统一的商业实体被提上 日程。

丰田汽车与丰田销售于 1982 年正式合并。经过一系列调研、评估及磋商，1982 年， 丰田汽车株式会社与丰田汽车销售有限公司正式合并。在新丰田的框架下，丰田汽车株 式会社的交易名称将更改为丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION），股 份增加 20 亿股，达到 60 亿股（总价值 3000 亿日元）。原丰田汽车销售有限公司的股 份将按照 0.75:1 的比例换取新丰田汽车公司的股份。丰田建立了统一的制度，不仅提 高了人力、资金等资源的使用效率，也推动了海内外经营战略的实施。

5.1.2 新丰田的诞生带来了多种效益

5.2 为应对贸易摩擦，开展本地化生产

5.2.1 美日贸易摩擦加剧，日本对美国等国实施出口自愿限制

5.2.2 与美国制造商福特的谈判未果

丰田与福特联合生产的尝试，由于双方无法就具体车型达成一致，最终失败。早在出口 限制正式推出前，日本汽车制造商就已经意识到贸易摩擦的加剧，开始推进美国本土生产活动。1980 年，本田宣布将在美国俄亥俄州生产乘用车，日产也制定了在田纳西州 建造小型卡车工厂的计划。经过对当地生产的各种可能进行调研评估，丰田决定采取更 为稳健的推进方式，与福特汽车公司联合生产乘用车。然而，这一合作计划却遭遇了各 种阻碍。首先，丰田提出的利用福特的工厂生产新车 Camry 遭到了拒绝，原因是该车 与福特正在开发的车型形成了竞争。随后，双方在丰田面包车 Townace 的基础上共同 开发新的乘用车的方案也因为市场的一些负面评价就此作罢。此外，福特在进行谈判的 同时向美国国际贸易委员提出了针对日本汽车的倾销申诉，使丰田对这一合作计划的信 心大打折扣。1981 年，由于始终无法就联合生产的车型达成一致，丰田只好宣布放弃 该计划。然而，此时自愿限制已经开始生效，丰田必须迅速调整策略，尽快找到应对危 机的新方向。

5.2.3 与通用建立合资公司 NUMMI，成功复制丰田生产方式

丰田与通用共同建立合资公司 NUMMI，实现双赢。通用作为全球最大的汽车制造商， 在紧凑型汽车方面一直存在困难：由于缺乏相应的知识和经验，通用的紧凑型乘用车的 内部开发进展缓慢，而且尽管通用有业务合作伙伴五十铃和铃木向它供应紧凑型汽车， 但产量远远不足。在丰田和福特这两个世界第二、第三大制造商谈判的过程中，通用一 直担心自己的领先地位岌岌可危。因此，1981 年，在与福特的谈判破裂后不久，丰田 就收到了来自通用的结盟建议。如果说与福特的谈判失败在事先没有确认联盟带给双方 的利益，丰田与通用的结盟则让双方都从中获益。一方面，丰田在当地生产不可避免的 情况下，可以先以较少的投资进入北美，了解当地情况，为今后生产规模的扩大打下基 础；另一方面，通用可以通过与丰田联合生产获得更高的产量及紧凑型汽车相关的专业 知识。经过关于合作细节的谨慎商讨，1984 年，丰田和通用各出资 2 亿美元成立了联 合汽车制造公司（NUMMI）。该公司由丰田方面负责运营，主要生产以 Corolla 为原型 的乘用车，产品以丰田和通用各自的品牌进行销售。合资公司的建立是丰田成为跨国生 产的全球性企业坚实的一步。

NUMMI 克服各种困难，成功复制丰田生产方式（TPS）。 NUMMI 建立后面临的主要问 题即如何在美国有效复制“丰田生产方式”（TPS）以达到高生产率低成本的目标。首 先，劳动管理问题使丰田的生产体系难以引进。在美国，工人的职责范围严格由美国汽 车工人联合会（UAW）规定，与丰田的生产体系不相容。丰田在与 UAW 谈判的过程中，不断强调丰田制造的基本原理——“基于客户的视角，以长期稳定地改善工作条件为基 础，建立稳定的劳资关系”，逐渐获得了工会的理解。劳动管理协议达成后，NUMMI 能够根据丰田的政策需要调整员工的作业规范，建立支持 TPS 的人事制度。此外，公 司还引入了“母厂制度”，由日本的高岗工厂向 NUMMI 提供质量控制等领域的基础教 育和在职培训。其次，NUMMI 与通用汽车合作进行零部件订购，但在零部件制造商的 选择和质量控制方面，丰田的方法与当地的程序存在较大差异。在日本，丰田与合作公 司之间沟通密切，时常对包括图纸和质量目标在内的技术信息进行审查，以求双方达成 一致。在美国，双方在合同谈判时就已交换和转让技术信息，明确各自的责任范围。这 一问题通过采取国际上普遍采用的做法得到了解决。1986 年，丰田完成了大规模生产 系统的准备工作并正式投产。

5.2.4 在美国和加拿大独资建厂，不断提高当地采购率

1985 年，丰田正式决定在美国和加拿大建立自己的独资工厂并为此成立了北美业务筹 备处。根据从各州和各省收到的材料，筹备处通过分析和评估零部件采购、物流、电力 供应、劳动力、公共安全以及政府相关政策等各种因素，对生产地点进行编制和筛选。1986 年，丰田美国汽车制造公司（TMM）和丰田加拿大汽车制造公司（TMMC） 分 别在美国肯塔基州和加拿大安大略省成立。由于这是肯塔基州的第一家汽车工厂，除了 丰田的管理人员外，其他员工均没有相关经验，因此丰田在职工教育的过程中更加注重 基础知识的普及。两家新工厂同样采用了“母厂制度”，主要生产 Camry 的 TMM 以堤 工厂为母厂，主要生产 Corolla 的 TMMC 以高岗工厂为母厂，接受了一系列的培训。

80 年代末，美国对日本的贸易逆差持续扩大，仅与汽车行业相关的贸易逆差就在 1982 年的基础上扩大了 3 倍，达到 361 亿美元之多。为了缓和贸易冲突，丰田决定提高当 地的采购率，以促进当地经济发展、创造就业。在与供应商举行的第一次会议上，丰田 宣布了开放的采购政策，即向任何能够足其质量、成本、准时交货率、开发能力等条件 的供应商进行采购。后来，丰田在当地的采购率与美国制造商相当，收到了良好的反响。

为了实现75%的零部件当地采购的目标，TMM建立了第一个完整的海外动力总成工厂。基于盈利能力和效率的考虑，丰田决定在该工厂安装具有高加工能力的转移机，以达到 20 万部以上的年产量。作为解决贸易摩擦的方案之一，丰田承诺进口更多的海外零部 件到日本。因此，TMM 生产的发动机，除去美国本土生产需要的部分，超出的产量将 悉数出口到日本。随着动力总成工厂的投产，1991 年 TMM 生产的 Camry 在当地的采 购率上升到了 75%。

5.2.5 本土生产是丰田推进全球战略的重要里程碑

1988 年，丰田在北美的两家独资工厂 TMM 和 TMMC 陆续投产。得益于之前建立合资 企业积累的经验，这两家工厂的建设工作进行得非常顺利，不仅成功移植了丰田引以为 豪的 TPS，还迅速建立了和当地供货商之间的良好关系。至此，包括 NUMMI 在内，丰 田在北美已经拥有了三个生产基地，产量从之前的7万辆左右急剧提升到25万辆左右。到 1990 年，丰田在北美地区销售的车辆中，本土生产的比例已经达到 38.4%。本土生 产的战略不仅使丰田避免受到贸易壁垒的限制，还降低了汇率变动对丰田的影响，取得 了很好的成效。此后，丰田继续推进海外生产，逐渐成长为全球性的汽车企业。

5.2.6 亚非拉及欧洲地区业务的发展

20 世纪 80 年代，丰田同样积极拓展北美以外的全球市场。1982 年丰田汽车股份有限 公司与丰田汽车销售有限公司合并后，组织的整合和决策的加速推动了海外业务的发展。

丰田在亚太地区深化和当地企业的合作，积极推进海外业务。在台湾，丰田成立合资公 司，主要生产乘用车 Corolla 和商用车 Zace，加速了台湾地区汽车产业的发展。在澳大 利亚，新丰田在当地建立子公司，将当地生产的比例提高到了 85%，同时引进了 TPS 和 TQC 降低成本提高利润率。1988 年，在澳大利亚精简汽车工业的政策下，丰田与通 用成立了澳大利亚联合汽车工业公司（UAAI），该公司于 1996 年解散。在东南亚，80 年代中期开始，东盟成员国积极推动新的部件厂和车辆装配厂的建立，鼓励外来投资；同时降低了零部件的关税，减少了贸易壁垒。于是，丰田进一步扩大了对相关国家的投 资和出口。在中国，为加强 Crown 在中国的售后服务，丰田于 1980 年推行了丰田授权 服务站（TASS）计划，为当地的丰田授权服务站提供技术指导和认证。此外，丰田还 与中国当地汽车制造商签订“技术支持协议”，帮助它们生产自己的乘用车。

丰田逐步在欧洲推行本土生产，于 1998 年成为欧洲最大的日本汽车制造商。80 年代， 欧洲对日本乘用车的进口加以限制，导致乘用车整车出口的环境十分不利。1987 年， 丰田与大众签订协议，委托生产和销售 Hilux 小型卡车。尽管联合生产于 1997 年终止， 但该项目对丰田加强对欧洲零部件制造商和劳工条件的了解具有重要意义。1989 年， 丰田在北美的全面生产站稳脚跟后，决定在英国成立 TMUK，负责开展当地生产。丰田 在英国建立了一座综合装配厂及一座发动机工厂，二者于 1992 年投产，产能可达每年 20 万辆。此后，丰田不断扩张在欧洲的当地生产。1998 年，全面的本地生产和加强 销售组织的效果开始显现，丰田终于超过日产，成为了欧洲市场份额最大的日本制造商。

5.3 日元走强带来不利因素，丰田克服困难保持业绩

5.3.1 日元大幅升值，造成出口和财务表现上的困难

《广场协议》签订后，日元大幅升值，给日本汽车制造商造成产品出口和财务业绩两方 面的打击。80 年代，美国财政赤字严重，对外贸易逆差大幅增长。为了改善国际收支 不平衡的状况、增加产品出口的竞争力，美国采取措施促使美元有序贬值。1985 年的 G5 峰会上，各国共同签署了《广场协议》。此前，日元兑美元的汇率一直保持在 240JPY/USD，协议签订后，日元迅速升值，1986 年就已经达到 160JPY/USD 左右。日元的走强给日本的汽车制造商造成了两方面的打击：首先，它迫使日本汽车制造商提 高出口汽车的价格，导致这些车辆在主要海外市场竞争力大幅下降；其次，汇率的上升 还使得财务业绩表现不佳。

5.3.2 采取有效应对措施，保障盈利能力和产品竞争力

丰田各部门通力合作，开展全面降本活动。面对日元升值的情况，丰田首先开展了全面 降低成本的活动。1986 年，丰田实施“挑战 50”倡议，目标是将办公室工作流程的步 骤数目、准备时间、文件数量和会议时间均减少 50%。为此，丰田引入了电子信息技 术，积极推动办公自动化。此外，公司还成立了“紧急利润改善委员会”，所有高管均 参与其中，各部门从人力、物力、财力三方面重新评估降本的可能。采购部门通过与供 应商合作，进一步加强了价值分析和价值评估工作，并从 1986 年起开始为每个车型进 行全面的成本规划；生产部门加强了与材料有关的降本活动，并再次确保丰田生产方式 的全面实施，彻底杜绝浪费；生产技术部门致力于通过开发和引进新技术和新的加工方 法来进行技术改进和降低成本，例如减少冲压过程所需的步骤，使用焊接机器人等等。

丰田对原有的金字塔组织结构进行改革，大力推进“组织扁平化”运动。

5.4 80 年代，丰田全面提高生产和销售能力

5.4.1 新丰田诞生前后

1980 年前后，日本汽车市场逐渐成熟，丰田在日本的销量持续上升。为了使生产能够 跟上销售的需要，丰田一方面进行了新工厂的建设和现有设施的扩建，进一步扩充产能；另一方面通过开发创新的生产技术，建立了更加灵活的生产结构，提高了生产效率。产 能扩张方面。发动机工厂下山第三工厂于 1981 年建成，与上乡工厂一起负责新开发的 发动机的生产。1982 年，田原第二工厂投产，该工厂具备生产多种车型的能力和适应 生产需求波动的灵活性。此外，丰田还建设了专业的机床工厂贞宝工厂，用于生产机械 和模具等生产设备。该工厂发挥着提高丰田机械的生产效率、促进工厂设施的自动化的 作用。技术创新方面。为了应对新车型的推出和现有车型的变化，生产技术部门